Management brutal

C'était à France Télécom 

          Ils ne comprennent pas encore ce qu'on peut leur reprocher. Ils ont fait leur travail...Il fallait bien passer par là pour que vive Orange. La machine à exclure était devenue une machine à broyer, mais ils n'ont rien vu...Trop haut , trop loin de la base peut-être.... Pour Lombard : "France Télécom n'a pas agi contre ses salariés"

 ________Ben voyons, c'était juste du coaching cool à la France-Telecom. Mais il y avait bien une politique globale de lean management, il fallait dégraisser le mammouth, et on ne privatise pas sans douleur. Et quelle douleur!   "...D’avril 2008 à juin 2010, l’entreprise avait connu une vague de suicides, au plus fort d’un plan visant à réduire ses effectifs de 22 000 personnes, et à en déplacer 10 000 autres, sur 120 000 salarié-es à l’époque. La volonté de transformer l’entreprise, et notamment de se débarrasser des fonctionnaires qu’on ne pouvait pas licencier avait commencé dès 2002, alors que le groupe, croulant sous les dettes, menaçait de sombrer.   Courant 2006, la direction de France Télécom, privatisée deux ans plus tôt, a réellement mis en œuvre sa politique de réduction massive des effectifs. C’est l’époque où Didier Lombard explique aux cadres que les départs doivent se faire « par la fenêtre ou par la porte ». Trois ans plus tard, le 15 septembre 2009, après une réunion avec Xavier Darcos, alors ministre du travail, le PDG aura encore ses mots funestes : « Il faut marquer un point d’arrêt à cette mode du suicide qui, évidemment, choque tout le monde"                       L'obligation de résultats! disaient-ils... C'était une valeur sacrée, quels que soient les résultats (connus) au niveau humain. "Certains n'arriveront jamais jusqu'au bout...Par son caractère définitif, cette phrase alors couchée noir sur blanc par les consultants ès management résonne aujourd'hui tragiquement..."                                                                                                                 La gestion par le stress faisait florès à l'époque. La souffrance au travail est toujours là, loin d'être toujours visible..Le management peut parfois être brutal. La gestion par le stress est encore ça et là d'actualité.                                                                                                                                              Il y a management et management. Il n'y a pas si longtemps que l'on parle de management,  mot emprunté aux pratiques anglo-saxonnes, qui dérive lui-même d'un vieux mot français, issu du mot main.    Il y a bien des façons de prendre les hommes en main. Ici, dans leurs tâches productives. L'idée était là avant le mot, dès les premières formes d'organisation industrielle, puis s'est étendu à d'autres champs d'activité, tertiaires notamment.   La notion de management a connu bien des aléas et des variations jusqu'à devenir aujourd'hui un terme à la mode, parfois abusivement utilisé, souvent miroir aux alouettes. Si la direction des hommes s'est toujours imposée, parfois de manière rigide et très hiérarchique, elle tend à prendre aujourd'hui un sens généralisé, attractif, un peu enchanté, recouvrant une pratique devenue souvent insidieusement anxiogène, où l'individu tend à s'impliquer pleinement dans ses tâches en pensant se réaliser dans un système qui le dépasse et le contraint intérieurement.

     Nous avons hérité du nouvel esprit du capitalisme anglo-saxon, qui a introduit un peu partout, même dans les hôpitaux les méthodes de nouvelles formes d'organisation et d'évaluation, qui ont leur logique propre dans le système, celles du new public management.
    La standardisation des tâches et les nouvelles exigences de rentabilité, dans un système de production mondialisé, à produit ce que certains appellent les petits soldats du nouveau management:
     ...Ils s'appellent Bernard, Philippe, Céline, Eric ou Laurence. Leur mission ? Implanter dans un hôpital un progiciel à destination du personnel soignant supposé saisir à l'intérieur chaque acte effectué, développer le self-scanning dans un hypermarché pour éviter les gestes inutiles, envoyer à des chefs de service des lettres d'objectif et des tableaux de bord... Dans des cabinets de conseil et d'audit, ils élaborent des dispositifs standardisés pour améliorer la rentabilité des grandes entreprises privées comme des institutions publiques.
    Le lean management (le management «sans gras») qui vise à supprimer les temps morts et les tâches superfétatoires, c'est eux. Le benchmarking qui repose sur des indicateurs de performance permettant de classer les établissements et les services et de déterminer les budgets affectés à chacun, encore eux. Ces acteurs de l'ombre sont au cœur de l'ouvrage de la sociologue Marie-Anne Dujarier. Le Management désincarné réalise en effet une surprenante plongée dans les lieux où se fabriquent les prescriptions qui s'imposent aujourd'hui aux cadres d'entreprise comme aux employés administratifs, aux médecins comme aux infirmiers, aux informaticiens comme aux universitaires, aux policiers comme aux assistantes sociales. Il braque le projecteur sur la main invisible de ceux qui œuvrent, dans de lointains bureaux, à la propagation d'outils de gestion qui rythment le quotidien de nombreux salariés, sans épargner les dirigeants de proximité chargés de les faire appliquer....
       De nouvelles règles qui, sous prétexte d'efficacité, sont souvent sources de tensions, de concurrence exacerbée, de perte de temps, de stratégies absurdes  et contre performantes...
   Quand l'efficacité devient une fin en soi, c'est la qualité du travail ainsi que ses résultats, les relations dans le travail qui en souffrent. Beaucoup de formes de souffrance au travail en sont issues.
    Le lean management s'installe même au coeur de certains services publics, masquant les objectifs économiques sous-jacents.    ________________________